“Мы все устали, но это марафон, который мы бежим вместе”

А некоторые работники живут одни и теперь могут не тратить время на дорогу до работы. Интуитивно можно было бы предположить, что такие сотрудники будут не менее (если не более) результативны, поскольку исследования показали, что удалённые сотрудники успевают больше.

Об этом сообщает Сергей Доренко

Безусловно, в некоторых случаях это может быть справедливо. Однако из разговоров с десятками клиентов и коллег я делаю вывод, что бывает и иначе. Раз за разом, общаясь со специалистами самых разных отраслей, независимо от их личных обстоятельств, я слышу от них, что они не только меньше успевают, но и выгорели эмоционально, ментально и физически.

У нас, как и у нашей медицинской системы, ограниченный ресурс. Вдобавок ко множеству объективных сложностей, мешающих сейчас многим сотрудникам делать свою работу, в жизни каждого из нас присутствует несколько неосязаемых препятствий, снижающих трудоспособность. Некоторые из них перечислены ниже.

Эмоциональная и когнитивная усталость

Пандемия обложила нас эмоционально-когнитивным “налогом”, который оттягивает на себя часть нашей ограниченной мощности. В прежних нормальных обстоятельствах этот ресурс мы вкладывали бы в сосредоточенную работу. А теперь получается, что многие из нас — даже те, кого почти не отвлекают дома, — испытывают гораздо более сильную эмоциональную и когнитивную усталость, чем обычно.

Хотя многие, поверхностно оценивая своё состояние, говорят, что они “в порядке”, они все равно в какой-то степени беспокоятся за собственное благополучие, здоровье близких, находящихся в группе риска, и испытывают чувство вины из-за того, что недостаточно хорошо справились с работой или не смогли помочь ребёнку в учебе. Кому-то приходится иметь дело и с прямыми последствиями вируса. Одна моя клиентка рассказала, что не сразу нашла слова, чтобы сообщить своим детям о смерти пожилого соседа от COVID-19. Когда ближе к лету штаты начали постепенно снимать ограничения и организации задумались, как можно организовать возвращение сотрудников в офисы, у людей могли появиться дополнительные тревоги и опасения по поводу безопасности.

Осознанные они или нет, но беспокойство, тревога, горе в нашей операционной системе становятся чем-то вроде подпрограммы, работающей в фоновом режиме и занимающей место на нашем жестком диске, емкость которого ограничена. Исследование Роя Баумайстера также показало, что подавление и имитация эмоций, к которым мы можем прибегать, чтобы делать свою работу, обходятся нам недешево. Они истощают нашу силу воли и выматывают нас.

Усталость от сочувствия

Ещё одна причина истощения — усталость от сочувствия. Проявляя эмпатию в отношении окружающих и делая усилие, чтобы понять их личные обстоятельства и лучше их поддерживать, мы невольно ещё больше истощаем свой энергетический запас и свои ментальные ресурсы. Триша, моя клиентка, работающая консультантом руководителей, рассказала, что её неожиданно вымотала забота об эмоциональном благополучии своей команды. Лично я как коуч управленцев и представитель “помогающей” профессии, работая с несколькими клиентами-руководителями, часто к трем часам дня чувствовала себя полностью вымотанной, хотя хорошо высыпалась. Некоторые мои коллеги испытали на себе тот же эффект.

Физическая усталость

То, что наше эмоциональное состояние напрямую влияет и на физическое благополучие, подтверждено документально. Исследования показывают, что в 80% случаев за визитами к врачу по поводу физических симптомов стоит социально-эмоциональная проблема. В частности, сложности, с которыми столкнулись многие из нас, после того как началась пандемия, привели к повышенной тревожности и подавленности. Из-за этого многие могут ощущать физическое утомление или даже хроническую усталость в дополнение к ухудшению внимания, памяти и сна, которые делают нас ещё более уставшими и ещё менее результативными.

Любой хороший руководитель знает, что нужно адаптироваться к ситуации. А значит, менеджерам нужно пересмотреть свои ожидания, хотя бы на короткий срок. Ниже предложены инструкции для руководителей, как реализовать это на практике.

Что делать:

  • Пересмотреть проекты и сроки: определить, что можно отложить на потом (или вовсе отменить), какие дедлайны можно продлить.

  • Переоценить уровень детализации или качества, необходимого для этих проектов, и ваши показатели успеха. Что будет достаточно хорошо и действительно достижимо?

  • Перераспределить работу между членами команды, уделив время тому, чтобы понять их личные обстоятельства и оценить разницу между доступными каждому внутренними ресурсами.

Чего не делать:

  • Не стоит ожидать прежнего уровня оперативности и работоспособности.

  • Не нужно предполагать, что другие справляются с такого рода ситуациями так же, как вы, или так же, как они в прошлом справлялись с другими видами стрессовых ситуаций. Сейчас происходит нечто небывалое.

  • Не стоит рассчитывать, что другие сообщат, что перегружены или нуждаются в помощи: вам нужно будет открытым текстом дать им разрешение делать это и показать им, что просить поддержки — абсолютно нормально.

Поясню: переоценка ожиданий не означает, что менеджеры могут уклониться от ответственности, пустить все на самотёк, что им не надо стремиться к высоким результатам или спрашивать с сотрудников. Эта пандемия — марафон, который мы бежим все вместе. Как и меры социального дистанцирования, переоценка ожиданий относительно результативности других должна быть временным явлением. Если менеджеры умерят свои запросы сейчас, они смогут добиться от коллектива гораздо большего в долгосрочной перспективе.

Об авторе

Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — коуч руководителей высшего звена, соучредитель и партнёр компании Next Step Partners, занимающейся программами по развитию лидерских качеств. Среди её клиентов — компании Amazon, Clorox, Morrison Foerster, the James Irvine Foundation, Skoll Foundation, DocuSign и Dropbox.



Источник: “https://ukrrudprom.com/digest/Mi_vse_ustali_no_eto_marafon_kotoriy_mi_begim_vmeste.html”